01
Talvez impacto já estivesse ali antes de ter esse nome
Quando perguntei ao Kim como ele tinha chegado ao impacto, a resposta começou bem antes de existir esse nome na trajetória dele.
Na hora do vestibular, administração parecia um caminho possível. Era uma referência familiar e poderia levá-lo ao mercado financeiro. No cursinho, porém, ele mudou de ideia. Gostava de biológicas, prestou enfermagem na UNIFESP e entrou na faculdade querendo ser socorrista do SAMU.
A enfermagem não se tornou sua profissão. Mas a saúde permaneceu.
Mais tarde, já estudando administração na FGV, um projeto de empreendedorismo reacendeu aquela conexão. Kim descobriu que gestão e saúde não precisavam ocupar mundos separados e começou a estudar justamente essa intersecção.
Seu primeiro estágio foi em uma grande rede hospitalar, na área de planejamento financeiro. Ele gostava do trabalho, mas havia algo que não encontrava ali.
“Aquilo era uma empresa que, por acaso, trabalhava com saúde. [...] A saúde que eu me interessava era uma saúde mais humana. [...] O cuidado.”
A oportunidade de trabalhar no Hospital do Grajaú, unidade pública gerida pelo Instituto de Responsabilidade Social Sírio-Libanês, aproximou gestão e cuidado de outra maneira. Kim passou a atuar com planejamento estratégico em um hospital público de referência para uma população de mais de 1 milhão de pessoas.
“Ali foi o meu primeiro movimento de impacto social. E, assim como você falou, eu não sabia que existia esse termo impacto social. Na época a gente chamava de filantropia.”
Talvez o impacto já estivesse ali. O nome veio depois.
02
Por que excelência e impacto parecem estar em lados diferentes?
Foi nesse período que Kim começou a construir uma ideia que atravessaria toda a nossa conversa: a não dualidade.
Dentro de um mesmo sistema de saúde, ele percebia realidades de atuação muito diferentes: de um lado, uma instituição reconhecida pela excelência técnica; de outro, um instituto responsável pela gestão de unidades públicas, operando em contextos distintos e com outras restrições.
O que o incomodava era transformar essa diferença de contexto em uma diferença na expectativa de excelência.
“A gente pode fazer um trabalho tão fod* quanto para um público mais vulnerável e com menos recurso financeiro.”
Não escutei essa fala como uma comparação sobre qual lado seria melhor. Escutei como uma recusa à ideia de que impacto, atendimento público ou restrição de recursos devam significar uma régua mais baixa.
Kim contou que, naquela época, o Instituto tinha cinco unidades. Hoje são 13. Também viu mudar a forma como essas operações passaram a ser percebidas dentro do próprio sistema.
“Existe um processo de curva de aprendizado, de gestão da mudança das pessoas, que é possível acontecer. [...] A mentalidade de separação é o verdadeiro desafio.”
Talvez seja essa a provocação da não dualidade: antes de escolher entre dois lados, perguntar por que decidimos que eles precisam ser opostos.
03
E se crescer também significar sair?
Anos depois, já no Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Kim estava diante de uma situação que, pela lógica mais tradicional de carreira, parecia ótima. O trabalho ia bem e existia a possibilidade de assumir uma posição gerencial ligada a ESG.
Não foi uma crise profissional que o fez sair. Foi justamente o risco do conforto.
Lendo O Cavaleiro Preso na Armadura, ele teve um insight que determinou seus próximos passos. E a cena que me contou é tão pouco corporativa quanto a decisão que veio depois: estava descansando, lendo, quando percebeu que precisava pedir demissão.
“Eu estou me limitando na minha evolução espiritual dentro do meu trabalho aqui hoje, que estava animal profissionalmente. [...] Se eu não sair agora, a chance de eu ficar preso pelo conforto vai ser muito grande.”
No dia seguinte, começou a organizar a saída.
E aqui existe uma parte que me chama mais atenção do que a demissão em si: Kim não saiu porque já tinha desenhado o próximo passo.
“O objetivo era pegar um tempo de ócio criativo para eu realmente refletir sobre a vida com mais profundidade. [...] Queria realmente ter um tempo de observar os pensamentos, os sentimentos para tomar uma decisão mais assertiva sobre os próximos passos.”
Talvez crescer profissionalmente nem sempre signifique aceitar o próximo degrau. Às vezes, pode significar perguntar se aquela ainda é a escada que queremos subir.
04
Uma carreira não precisa parecer uma escada
Depois desse intervalo, Kim se reconectou com a New School, passou pela Stone e voltou a se dedicar integralmente à New School. Hoje atua em projetos que passam por saúde, tecnologia, estratégia e impacto social.
Quando pedi uma orientação para quem está começando no impacto, imaginei que poderiam vir cursos, eventos ou referências técnicas. Kim foi para outro lugar.
Falou de Sidarta, de Hermann Hesse, e da ideia de que cada pessoa percorre uma jornada singular.
“Não é aquela escadinha: você termina a faculdade, começa a trabalhar, depois é promovido, faz o mestrado, é promovido de novo, depois vira diretor. Não sei se isso vai acontecer.”
Ele contou que já comparou a própria trajetória com a de colegas da FGV que seguiram para mercado financeiro e consultoria. Durante um tempo, essa comparação trouxe incômodo.
“Tenha orgulho da sua jornada, independente do que foi. [...] Eu não tinha muito antes, tinha um pouco de vergonha.”
Me identifiquei muito com essa fala. E, de fato, ela me parece especialmente importante para quem tenta entrar no campo de impacto procurando a formação perfeita ou uma trajetória que faça sentido desde o primeiro emprego. Admito que esse imaginário já passou pela minha cabeça.
Talvez coerência não seja a mesma coisa que linearidade.
05
Pessoas do bem não bastam
No início da nossa conversa, antes mesmo de entrarmos formalmente no roteiro, Kim resumiu uma inquietação que reapareceria várias vezes: como encontrar pessoas inteligentes, competentes e dispostas a dedicar essa capacidade a problemas sociais?
“Existem pessoas muito ninjas. [...] Só que a grande maioria dessas pessoas muito ninjas vão trabalhar em mercado financeiro, vão trabalhar em multinacionais. Nada contra. [...] Poucas pessoas vão trabalhar em impacto social.”
Mais adiante, quando perguntei o que quase ninguém vê sobre trabalhar com impacto, ele foi ainda mais direto.
“Trabalhar com impacto social não é algo romântico, ou não deveria ser só romântico. É um trabalho árduo que demanda muita inteligência, demanda muito estudo e muita ciência.”
E completou:
“Paixão é o mínimo.”
A frase é provocadora justamente porque mexe em uma associação frequente entre propósito e boa intenção.
Para Kim, querer fazer o bem é ponto de partida. Não substitui método, conhecimento ou capacidade de execução. Se os problemas são complexos, a qualidade do trabalho também precisa estar à altura deles.
06
Por que quem trabalha com impacto deveria ganhar menos?
A conversa então chegou a um ponto que nem sempre aparece quando falamos de propósito: dinheiro. Kim descreveu a dificuldade de construir negócios sociais sustentáveis quando o produto ou serviço resolve um problema real, mas quem recebe o benefício nem sempre pode pagar por ele — e quem poderia financiá-lo nem sempre está disposto a pagar o suficiente.
Essa restrição não termina no modelo de receita. Ela chega à equipe.
“Se você não consegue fazer isso, você não consegue trazer pessoas tão boas. Se você não consegue trazer pessoas tão boas, você não consegue iterar o modelo de negócio para ser muito fod*.”
É um ciclo difícil: baixa capacidade de geração de receita limita remuneração; remuneração pouco competitiva dificulta atrair e reter profissionais; e uma equipe com menos capacidade de execução pode ter mais dificuldade para aprimorar o próprio modelo.
“Essa arquitetura do modelo de negócio social é extremamente complexa, mas dá para fazer.”
Falar de impacto, então, também pode significar falar sobre condições de trabalho, sustentabilidade e remuneração.
Propósito não deveria ser justificativa para precarização.
07
Uma nova escola de gestão
É dessa tentativa de conciliar coisas que costumamos separar que surge uma expressão que Kim ainda guarda mais como uma reflexão pessoal do que como uma teoria pronta: uma nova escola de gestão.
“Trabalhar com negócios sociais inteligentes, sustentáveis, de longo prazo, com pessoas do bem, inteligentes, que ganham bem e que gera retorno social verdadeiro, com ambientes fod*s, é uma bandeira de uma nova escola de gestão.”
Ele estudou administração em uma escola tradicional de gestão e não rejeita esse repertório. A pergunta parece ser outra: por que eficiência, sustentabilidade financeira, bons salários e retorno social precisariam disputar espaço?
“Imagina se a gente traz uma nova escola de gestão baseada nesses princípios, que dá para fazer essa intersecção que não é uma dualidade. Eu acho que a gente pode moldar a realidade futura.”
Talvez impacto não precise ser a alternativa à boa gestão.
Talvez possa ampliar o que chamamos de boa gestão, incluindo na conta aquilo que o trabalho devolve para a sociedade.
08
Você trabalharia por algo cujo resultado talvez nunca veja?
Existe, porém, uma tensão importante nessa proposta. Mesmo com pessoas excelentes, boa gestão e um modelo sustentável, impacto não necessariamente acontece na velocidade que aprendemos a esperar dos negócios.
“Impacto social acontece no longo prazo. Teoria da mudança. Não é uma startup que você vai montar em dois anos, três anos, vai vender e vai ficar milionário.”
E então Kim levou essa ideia para um lugar ainda mais desconfortável.
“Talvez você não colha o seu retorno — não só financeiro, o resultado como um todo que você esperava — nessa vida. [...] Talvez o processo seja você aceitar isso.”
A nossa conversa passou por ROI, pressão por resultados e expectativas de curto prazo. Kim não defende abandonar indicadores ou deixar de cobrar resultado. O que questiona é tentar impor a problemas sociais a mesma temporalidade de negócios construídos para outros objetivos.
“A pressão de resultado no curto prazo impede que a manifestação verdadeira de como um negócio social vai funcionar aconteça, porque às vezes você precisa de tempo para iterar aquilo.”
Talvez uma parte difícil de trabalhar com impacto seja justamente essa: fazer tudo o que está ao nosso alcance e, ainda assim, aceitar que algumas transformações precisam de um tempo maior do que o nosso.
09
Entre dois mundos
Na visão de Kim, trabalhar com impacto exige mais do que repertório técnico. Valores, vontade de evoluir e capacidade de construir relações de confiança importam. Mas há uma competência que ele considera especialmente importante nesse campo: saber transitar entre realidades diferentes.
Um projeto de impacto pode colocar o mesmo profissional diante de pessoas que vivem diretamente um problema social e, em outro momento, diante de executivos, investidores ou conselheiros que podem viabilizar recursos para enfrentá-lo.
E esses mundos nem sempre falam a mesma língua.
“Às vezes você vai estar falando com uma pessoa vulnerável que está buscando aquele projeto para ajudar ela. [...] Do outro lado, você vai estar falando com um conselheiro de uma empresa gigante que você precisa pegar a grana e traduzir para o projeto. Você vai ter que ter uma outra linguagem, outro modelo mental.”
Kim compara essa capacidade à de um camaleão. Não no sentido de criar personagens diferentes para cada ambiente, mas de conseguir adaptar a linguagem e a forma de se relacionar sem abandonar aquilo em que acredita.
“Por dentro você mantém a sua essência, seus valores não mudam. [...] Você consegue ter uma flexibilização para gerar essa sintonia na conversa e na relação com aquela pessoa, porque as pessoas são muito diferentes.”
É preciso saber ouvir quem vive o problema, compreender o território, conversar com quem domina a técnica e também dialogar com quem detém recursos ou poder de decisão. Não basta conhecer cada um desses mundos. É preciso conseguir fazer com que eles se entendam.
Para Kim, isso também significa evitar posições tão rígidas que impeçam a construção dessas pontes.
E aqui a ideia de não dualidade, que apareceu lá no início da nossa conversa, retorna de outra forma: transitar entre mundos diferentes não exige escolher um deles. Exige aprender a conectá-los.
10
A jornada não vem com mapa
No fim, voltei à pergunta sobre quem está começando.
Kim falou de dois livros. Sidarta trouxe a singularidade da jornada. A Entrega Incondicional, de Michael A. Singer, trouxe outra ideia: a não resistência.
“A ideia de tentar controlar a vida como um todo eu acho que é uma ilusão. A gente influencia boa parte dela, mas [...] mais de 90% da vida não é controlada pela gente.”
Para alguém que escolhe trabalhar com impacto, essa reflexão encontra uma realidade bastante concreta: projetos falham, resultados demoram, caminhos profissionais mudam e a expectativa pode ser muito diferente da experiência.
“Eu acho que o nível de frustração vai ser bem alto para quem está começando. A expectativa vai estar lá em cima. [...] Se você tomar uns ‘box na cara’, fica tranquilo, vai fazer parte do game.”
Quando olho para a trajetória que Kim compartilhou, vejo enfermagem, administração, saúde pública, planejamento estratégico, educação, tecnologia e negócios sociais.
Mas não vejo uma sequência aleatória.
Vejo uma pergunta reaparecendo de formas diferentes: como colocar boa gestão, inteligência e pessoas a serviço de alguma coisa que gere retorno para a sociedade?
Talvez a jornada não venha com mapa.
Mas algumas perguntas conseguem atravessá-la inteira.